TEMATYKA OGÓLNOTECHNICZNA ›
PROBLEMY JAKOŚCI ›
2010-10 |
| |
|
|
Prenumerata
|
Alianse strategiczne przedsiębiorstw jako forma strategii relacyjnej
|
|
Jan Macias 
|
Artykuł prezentuje strategie relacyjne oraz przesłanki,
istotę, cechy, klasyfikacje oraz teorie aliansów
strategicznych.Alians strategiczny jest jedną ze strategii rozwoju
przedsiębiorstw. Alians strategiczny rozumiany
jako współdziałanie konkurujących ze sobą przedsiębiorstw,
pojawił się w gospodarce amerykańskiej
już w latach 30. XX w., a początki rozwoju
aliansów międzynarodowych odnosi się do lat 50.
i 60. Intensywny rozwój tej formy współdziałania
przedsiębiorstw przypada jednak na lata 80. Fala
aliansów objęła wówczas kraje Azji Południowo
- Wschodniej, a w latach 90. dotarła do krajów
Europy Środkowo - Wschodniej.
Główne przesłanki tworzenia aliansów upatruje
się w rozwoju procesów internacjonalizacji
i globalizacji, które zmuszają przedsiębiorstwa do
poszukiwania nowych, skutecznych strategii rozwoju,
adekwatnych do nowych warunków w turbulentnym,
a więc złożonym i wysoce zmiennym
otoczeniu.
Alians strategiczny jest czymś pośrednim pomiędzy
rywalizacją (konkurencją) a fuzją, zawiera
w sobie bowiem zarówno elementy walki, jak
i współpracy.
Celem artykułu jest przedstawienie przesłanek,
istoty oraz głównych teorii aliansów strategicznych
na tle rozwoju strategii relacyjnych.
Rozwój strategii relacyjnych
Wśród wielu klasyfikacji podstawowych strategii
biznesu można przyjąć następującą:
strategie konkurencji (ofensywne strategie M.
E. Portera: strategia niskich kosztów, strategia dyferencjacji
czyli różnicowania, strategia koncentracji
i strategia zintegrowana; strategie kosztowe; defen-
I. Penc - Pietrzak, Strategie biznesu i marketingu, Wyd. Profesjonalnej
Szkoły Biznesu, Kraków 1998, s. 166-204.
sywne strategie M. E. Portera: przywództwo, nisza,
żniwa, szybkie wycofywanie się,
strategie relacyjne (współpracy): protekcjonizm
państwowy; porozumienie; alians strategiczny;
klub dostawców dla państwa; strategia
polityczno - technologiczna; strategia polityczno
- związkowa,
strategie przetrwania: ograniczanie pro[...]
|
|
|
|
CO NOWEGO W KLUBIE POLSKIE FORUM ISO 9000
|
|
METROLOGIA
W SYSTEMACH ZARZĄDZAN IA - 6.Piętnaście lat temu, w 1996 roku, Klub POLSKIE
FORUM ISO 9000 - podejmując decyzję przedstawiania
i promowania w przedsiębiorstwach znaczenia
metrologii w systemach jakości - zorganizował pierwsze
sympozjum z tego cyklu. Temat okazał się ciągle
ważny i aktualny, w związku z tym kontynuowany
na kolejnych sympozjach Klubu, organizowanych
okresowo, najczęściej co 3 lata. Tak jest do dziś.
Szóste sympozjum z tego cyklu, pod hasłem odniesionym
już nie tylko do systemów jakości, ale szerzej
- do systemów zarządzania, odbyło się w dniach
15 - 17.09.2010 w Dymaczewie k. Poznania. Miejsce
sympozjum zostało wybrane ze względu na bliskość
laboratorium metrologii wojskowej na terenie
bazy w Krzesinach, co było pierwotnym zamiarem
organizatorów. Niestety, okoliczności zewnętrzne
uniemożliwiły nam zrealizowanie takich naszych
zamierzeń.
Jak w każdym cyklu seminariów, tak i tym razem,
podczas przygotowywania programu merytorycznego,
Klub POLSKIE FORUM ISO 9000 współpracował
z tymi organizacjami, które w dziedzinie metrologii
mają głos ważny, często decydujący. Program sympozjum
tworzony był przez Komitet Programowy,
któremu, jak prawie w każdym cyklu sympozjum,
przewodniczyła prezes Klubu POLSKIE FORUM
ISO 9000. W skład Komitetu Programowego weszli
przedstawiciele współpracujących organizacji. Wojskowe
Centrum Metrologii reprezentował w komitecie
dyrektor Centrum płk. Stanisław Dąbrowski,
wiceprzewodniczący komitetu. Druga osobą, pełniącą
funkcję wiceprzewodniczącej była pani Alicja
Gach, dyrektor Wydziału Certyfikacji PKN. Polski
Komitet Normalizacyjny po raz pierwszy podjął
z nami współpracę w tym zakresie. Współpraca ta
zaowocowała nie tylko trzema referatami wygłoszonymi
przez przedstawicieli kierownictwa PKN, ale
także czynnym udziałem podczas sympozjum. Niezwykle
cenne okazały się dla uczestników uzyskane
informacje na temat zastosowania normalizacji
w działalności metrologicznej.
Pon[...]
|
|
|
|
Geneza i rozwój koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu
|
|
|
Janusz Kroik Marek Bachorski - Rudnicki
|
Podejmowane są ciągle próby porządkowania tej problematyki na
sympozjach i konferencjach naukowo-gospodarczych.Idea odpowiedzialnego biznesu rozwija się
na świecie od XIX w., od czasu Wielkiego Kryzysu,
kiedy to zaczęto zauważać potrzebę odpowiedzialności
biznesu przed społeczeństwem.
Na przełomie XIX i XX wieku oraz w czasie
pierwszej wojny światowej właściciele prywatni
i akcjonariusze sami prowadzili przedsiębiorstwa
europejskie i amerykańskie i w znacznej mierze
według własnego uznania definiowali odpowiedzialność
społeczną . Częstym zjawiskiem w tym
okresie były różnego rodzaje protesty, strajki
pracownicze, konsumenckie bojkoty czy nawet
wycofywanie inwestycji przez akcjonariuszy;
społeczeństwo w różny sposób wyrażało dezaprobatę
wobec nieakceptowanych zachowań
przedsiębiorców, często wpływając na zmianę
ich polityki.
Koncepcja społecznej odpowiedzialności biznesu
miała swoich przeciwników. Głównym krytykiem
był Friedman [1970], który głosił, że powinnością
biznesu jest maksymalizacja zysku, a nie rozwiązywanie
problemów społecznych. Według niego
istnieje tylko jeden jedyny rodzaj społecznej odpowiedzialności
ze strony świata biznesu - wykorzystywać
swe zasoby i podejmować działalność
w celu zwiększenia własnych zysków na tyle, na
ile pozostaje to zgodne z regułami gry. Przyjmować
otwartą i wolną konkurencję, bez podstępów
i oszustw. [Friedman 1993].
W istocie poglądy Friedmana tylko w części negują
koncepcję społecznej odpowiedzialności, bowiem
przestrzeganie reguł gry, o których mówi (rozumiane
jako przestrzeganie przepisów prawa) z pewnością
należy do podstaw etyki biznesu, a zatem i CSR.
Natomiast zwolnienie biznesu od odpowiedzialności
za nieuregulowane prawnie aspekty ochrony
Rybak M., Etyka menedżera - społeczna odpowiedzialność
przedsiębiorstw, Wydawnictwo Naukowe PWN, s. 15.
środowiska przyrodniczego i odpowiedzialności
społecznej współcześnie można traktować jako co
najmniej kontrowersyjne.
Od momen[...]
|
|
|
|
Jakość obsługi w kontaktach pacjent – personel szpitala
|
|
|
Agnieszka Bukowska- Piestrzyńska
|
Pojawienie się na rynku usług zdrowotnych
prywatnych konkurentów (i ich prorynkowych sposobów
działania) stało się jedną z przyczyn zmian
w funkcjonowaniu publicznych podmiotów ochrony
zdrowia. W ostatnich latach placówki opieki
zdrowotnej w celu dostosowania struktury organizacyjnej
i posiadanych zasobów do rzeczywistych
(rynkowych) potrzeb, podjęły wiele działań z zakresu
restrukturyzacji, związanych m.in. z likwidacją,
łączeniem, badź przekształceniem podmiotów lub
ich części. Do działań tych można zaliczyć m.in.:
outsourcing części zakresów lecznictwa
(głównie w zakresie diagnostyki, świadczeń ambulatoryjnych,
sporadycznie także oddziałów szpitalnych),
co pozwoliło obniżyć koszty z jednej strony,
a z drugiej - umożliwiło przebudowę struktury
organizacyjnej publicznych jednostek ochrony
zdrowia (np. poprzez profilowanie specjalistyczne
oddziałów szpitalnych),
outsourcing niemedycznych obszarów działalności
(np. sprzątanie, wyżywienie, usługi pralnicze
w szpitalach), co przyczyniło się do obniżenia
kosztów funkcjonowania ZOZów,
rozwój nowych usług, które umożliwiały
zwiększenie strony przychodowej placówek oraz
pozwalały na konkurowanie z innymi placówkami
zdrowotnymi.
Obecnie pora na kolejny krok - czas na skoncentrowanie
się na pacjencie-kliencie, co będzie
możliwe m.in. dzięki dbałości o jakość pozamedycznych
elementów usługi. Dyrektorzy ZOZów
powinni rozumieć konieczność odejścia od pasywnego
administrowania na rzecz wprowadzenia
zasad zarządzania z typowym dla niego oparciem
- jak w sektorze prywatnym - na ustalonych
standardach pracy i wskaźnikach jej efektywności,
kontrolowaniu przygotowywanych planów i wyników
realizowanych działań. Jednym z możliwych
do zastosowania w ZOZach działań jest pomiar
stopnia zaspokojenia potrzeb pacjentów-klientów
w zakresie jakości obsługi. I właśnie temu zagadnieniu
poświęcony jest niniejszy artykuł, który przedstawia
istotę prorynkowych działań ZOZu oraz
wyniki badania pil[...]
|
|
|
|
Monitorowanie i pomiary a wartość dodana
|
|
|
Antoni Kleniewski
|
Dla zapewnienia trwałego sukcesu w zmiennym
i niepewnym środowisku biznesowym, organizacja
powinna regularnie monitorować, mierzyć, analizować
i przeglądać jej osiągnięcia i wyniki - tak
określono ogólne zasady monitorowania i pomiarów
w ISO 9004:2009.
Terminy "monitorowanie" i "pomiary" występują
w normie ISO 9001 w kilku wymaganiach (np. 7.6;
7.1; 7.5.1). Terminy - "monitorowanie" i "pomiary"
mogą być stosowane zamiennie i zwykle warto
ustalić definicję używanego pojęcia. Metody monitorowania
i pomiarów procesów oraz wyrobów
mogą być bardzo podobne lub dokładnie takie same,
realizowane jednocześnie, przez te same urządzenia.
Miernik ciśnienia np. ciśnieniomierz, może być
wykorzystany jako:
Wskaźnik, sygnalizujący obecność ciśnienia
lub jego brak, np. niektóre gaśnice są wyposażone
w taki wskaźnik.
Urządzenie do pomiarów wartości ciśnienia
jeżeli jego wartość jest ważna ze względu na parametry
procesu lub produkowanego wyrobu (np.
ciśnienie w zbiorniku do pasteryzacji).
Urządzenie do monitorowania, np. do kontroli
stabilności ciśnienia, włączone w obwód regulacji.
Normy 14001 i 18001 zawierają wymagania dotyczące
monitorowania stanu środowiska, jak i stanu
bezpieczeństwa i higieny pracy. W podrozdziałach
dotyczących MONITOROWANIA postawiono także
wymagania dotyczące:
oceny stanu zgodności z mającymi zastosowanie
wymaganiami prawnymi i innymi,
badania wypadków i incydentów,
auditowania,
podejmowania działań korygujących i zapobiegawczych,
nadzoru nad wiarygodnością sprzętu kontrolno-
pomiarowego, jeżeli takowy jest stosowany.
Nieodłącznym składnikiem monitorowania
w tych dwóch systemach jest obserwacja fizycznych
warunków realizacji procesów.
Regularne monitorowanie i wykonywanie pomiarów
kluczowych charakterystyk operacji, które mogą
mieć znaczący wpływ na środowisko, stanowi podstawę
wymagania zawartego w normie ISO 14001.
Regularne monitorowanie i wykonywa[...]
|
|
|
|
Ocena jakości użytkowej oprogramowania na przykładzie systemu klasy ERP
|
|
|
Aleksander Lotko Łukasz Komorowski
|
Jakość definiuje się jako zdolność obiektu do
spełnienia zdefiniowanych potrzeb w określonym
kontekście użycia [ISO/IEC 25000:2005]. Jednak
z punktu widzenia jakości oprogramowanie komputerowe
różni się znacząco od innych produktów
wytwarzanych przez człowieka. Oprogramowanie
jest bowiem produktem niematerialnym. Jako taki
posiada szereg cech statycznych i dynamicznych
(użytkowych).
W odróżnieniu od innych produktów, w przypadku
oprogramowania cechy statyczne są w aspekcie
jakości praktycznie pomijalne. Z punktu widzenia
użytkownika oprogramowanie posiada jednak,
tak samo jak inne produkty, określoną zdolność
do zaspokajania potrzeb użytkownika [Hofman
2008]. Pomiar jakości oprogramowania napotyka
na szczególne trudności. Należy tu zaliczyć następujące:
wiele czynników składających się na jakość
oprogramowania jest trudnych do ilościowego
wyrażenia,
projekty programistyczne, zwłaszcza duże,
cechuje znaczna różnorodność i niepowtarzalność,
produkty programistyczne są złożone i wieloaspektowe,
co powoduje trudności w wyodrębnieniu
cech mierzalnych, które odzwierciedlałyby
istotne wymiary jakości,
produkty programistyczne mogą działać w różnych
zastosowaniach, o różnej skali, a także mogą
być wykorzystywane przez użytkowników o różnym
poziomie wiedzy,
nie ma zgody co do tego, w jaki sposób
pomierzone cechy danego produktu składają się na
syntetyczny wskaźnik jego jakości.
W odpowiedzi na powyższe problemy w roku
1991 opracowano normę ISO 912 6 Information
Technology - Software Product Evaluation - Quality
Characteristics and Guidelines for Their Use
(Technologia informatyczna - Ocena produktów
programistycznych - Charakterystyki jakościowe
i wskazówki do ich stosowania), określającą standard
opisu wymagań (charakterystyk jakościowych)
dla oprogramowania.
Ostatnia wersja normy pochodziła z 2001 roku
[ISO 912 6:2001] i znacząco zmieniła rozumienie
jakości oprogramowania, wprowadzając trzy
zbiory charakterystyk: wewnę[...]
|
|
|
|
Ocena ryzyka współpracy z dostawcami
|
|
|
Marcin KRÓL Dorota STADN ICKA
|
Wyniki oceny ryzyka współpracy z dostawcami firmy produkcyjnej
funkcjonującej w branży lotniczej, dla której metoda została
opracowana.Zakupy są procesem, który odgrywa istotną
rolę w funkcjonowaniu organizacji niezależnie
od jej rodzaju i branży, w której ona funkcjonuje.
Zakupy dotyczą zarówno środków niezbędnych
do prowadzenia działalności podstawowej i są
to np. zakupy materiałów produkcyjnych, jak
i wszelkiej pozostałej działalności pomocniczej
i są to zakupy niezbędnych do prawidłowego
funkcjonowania organizacji, np.: artykułów
biurowych, mebli, oprzyrządowania, środków
transportowych, usług itp. Przy dokonywaniu
zakupów, bądź wyborze dostawcy, więcej uwagi
poświęcić trzeba materiałom podstawowym,
gdyż ich jakość bezpośrednio wpływa na jakość
produkowanych wyrobów. Oczywiście oprócz
jakości dostaw istotną rolę odgrywają również
inne czynniki, takie jak np. ich terminowość lub
cena.
Aby proces zakupu, jako jedno z ogniw łańcucha
dostaw, tworzył wartość dodaną i mógł
przyczyniać się do zwiększania przewagi konkurencyjnej
przedsiębiorstwa, konieczne staje
się utrzymanie dobrej współpracy z dostawcami.
Aby rozpocząć współpracę z dostawcami,
a właściwie przed jej rozpoczęciem, należy
dokonać klasyfikacji materiałów kupowanych
przez przedsiębiorstwo, ich znaczenia (np.: dla
ciągłości produkcji) i dostępności na rynku itp.
Wyniki klasyfikacji materiałowej są podstawą do
opracowania poszczególnych strategii zakupowych
dostosowanych do poszczególnych grup
materiałowych, a strategie te określają charakter
współpracy z dostawcami. Prowadzenie agresywnej
polityki zakupów może stanowić swoistą
odpowiedź na agresywny marketing i sprzedaż
na obecnym rynku [1].
Analiza dostawców służyć ma wyborowi tych
najlepszych, spełniających określone kryteria organizacji.
Analiza dostawcy może obejmować: ogólne
informacje o dostawcy, informacje o oferowanym
przez dostawcę produkcie, możliwości rozwoju
dostawcy, czy dane szczegółowe dot[...]
|
|
|
|
Przyszłość należy do ergonomii
|
|
|
Ewa Górska
|
dniach 20-22 września 2010 roku odbył się na Politechnice
Warszawskiej I Kongres Ergonomii zatytułowany "Ergonomia
dla przyszłości" zorganizowany przez Polskie Towarzystwo
Ergonomiczne we współpracy z Wydziałem Zarządzania Politechniki
Warszawskiej, Centralnym Instytutem Ochrony Pracy
- Państwowym Instytutem Badawczym, Wyższą Szkoła Ekologii
i Zarządzania oraz Wydawnictwem Unimedia. Rangę tego wydarzenia
potwierdzili obejmując swoim Patronatem Honorowym:
Marszałek Sejmu Grzegorz Schetyna, Minister Nauki i Szkolnictwa
Wyższego prof. dr hab. Barbara Kudrycka, Minister Pracy
i Polityki Społecznej Jolanta Fedak, J.M. Rektor Politechniki
Warszawskiej prof. dr hab. inż. Włodzimierz Kurnik. Wsparły go
również znaczące dla ochrony zdrowia i jakości życia instytucje,
a wśród nich: Instytut Medycyny Pracy, Instytut Wzornictwa
Przemysłowego, Komitet Ergonomii przy PAN, Komitet Polskiej
Nagrody Jakości, Państwowa Inspekcja Pracy, Rada Ochrony
Pracy przy Sejmie RP oraz Zakład Ubezpieczeń Społecznych.
Przewodniczącą Kongresu była prof. dr hab. inż. Ewa Górska.
I Kongres Ergonomii został zorganizowany w celu integracji[...]
|
|
|
|
Recenzje
|
|
|
Katarzyna Szczepańska
|
Problematyka doskonalenia normatywnych systemów
zarządzania jakością dotychczas postrzegana była najczęściej
przez pryzmat auditu. W wielu publikacjach jest on opisany
pod względem formalnym i technicznym (proceduralnym).
Zastosowanie szerokiego kontekstu ujmowania i analizowania
systemów zarządzania jakością pozwala na wykorzystanie
dorobku nauk o zarządzaniu przedsiębiorstwem, co uzasadnia
odniesienie do zagadnień społecznej odpowiedzialności
przedsiębiorstwa, zarządzania operacyjnego czy ekonomicznych.
Takie podejście wyznacza nie tylko zakres, ale przede
wszystkim nowe kierunki zarówno w projektowaniu, jak
i doskonaleniu systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie.
Ogólnie można przyjąć, że doskonalenie systemu
zarządzania jakością może być zorientowane wewnętrznie
(procesy, działania), jak i zewnętrznie (relacje, komunikacja).
Niemniej jednak istotne są jego przesłanki i mechanizmy,
[...]
|
|
|
|
Rosnąca rola zielonych zamówień publicznych
|
|
|
Beata Michaliszyn
|
Polityki w zakresie zielonych zamówień publicznych w sposób
istotny wspierają procesy zrównoważonej konsumpcji.Zielone zamówienia publiczne (Green Public
Procurement - GPP) są instrumentem, którego rola
i znaczenie w procesach kształtowania zrównoważonej
konsumpcji jest podkreślana we wszystkich
strategiach trwałego i zrównoważonego rozwoju.
Sektor publiczny - czyli państwowe jednostki
i zakłady budżetowe, państwowe fundusze celowe,
jednostki samorządu terytorialnego oraz inne
jednostki dysponujące środkami publicznymi
- jest największym konsumentem na rynku. Zakupy
dokonywane w ramach zamówień publicznych
stanowią 16% produktu globalnego całej
Unii Europejskiej. Dokonując zakupów produktów
i usług, które charakteryzują się relatywnie
małym oddziaływaniem na środowisko, sektor
publiczny może istotnie wspierać zrównoważoną
konsumpcję.
Rola i zakres zielonych zamówień publicznych
Stosowanie kryteriów środowiskowych w zamówieniach
publicznych kreuje pozytywny wizerunek
podmiotu realizującego zakupy oraz stanowi
przykład dla innych podmiotów dysponujących
publicznymi środkami pieniężnymi. Decydując się
na przyjęcie polityki stosującej instrument zielonych
zamówień publicznych oraz podając do
wiadomości informacje o podjętych działaniach
i ich rezultatach, administracja publiczna wskazuje,
że inicjatywa w tej dziedzinie jest możliwa i prowadzi
do wymiernych efektów. Promując zielone
zamówienia, administracja publiczna oddziałuje na
przemysł, który rozwija technologie środowiskowe.
Zielone zamówienia publiczne kształtują zatem
strukturę rynku. W niektórych sektorach usług,
dostaw i robót budowlanych wpływ ten może być
istotny.
Przez dokonywanie świadomych zakupów można
uzyskać oszczędność materiału i energii, ograniczyć
emisję odpadów i zanieczyszczeń a także
zachęcić innych konsumentów do stosowania proekologicznych
wzorców zachowania. Oszczędności
dotyczą zarówno administracji realizującej zakupy,
jak i społeczeństwa o[...]
|
|
|
|
Światowy Zjazd Inżynierów Polskich
|
|
|
Janusz M. Kowalski
|
Przyjęciem Uchwały, w której uczestnicy uznają ideę
za cenną i wskazują na potrzebę jej kontynuacji, co
umożliwi pełne wykorzystanie zasobów wiedzy inżynierów
polskich rozsianych po całym świecie, zakończył się
Światowy Zjazd Inżynierów Polskich. który w dniach 8-
10 br. obradował w Warszawie pod patronatem Marszałka
Senatu RP, pana Bogdana Borusewicza,
Dla Federacji Stowarzyszeń Naukowo-Technicznych
NOT, która obok Politechniki Warszawskiej i Rady Polskich
Inżynierów w Ameryce Północnej, była współorganizatorem
Zjazdu, był on kontynuacją pięciu inżynierskich sympozjów
"Polacy Razem", które wcześniej (Warszawa 1996 i 1999 r.,
Londyn 2000 r., Wilno 2004 r. i Wiedeń 2006 r.) organizowane
były przez Federację SNT-NOT, Stowarzyszenie Wspólnota
Polska oraz polonijne zrzeszenia techników i inżynierów.
Celem Zjazdu[...]
|
|
|
|
Tajemnice sprawnego umysłu
|
|
|
Ewa Górska
|
MM ózg to centrum dowodzenia całego
organizmu. Sprawny system
nerwowy daje nam odporność na
stres, rozluźnia, decyduje o dobrym samopoczuciu.
Dzięki doskonale działającym komórkom
mózgowym zapamiętujemy fakty, koncentrujemy
sie podczas nauki i pracy, lepiej radzimy
sobie z sytuacjami trudnymi.
Znane są z legend i historii przykłady doskonałej pamięci. Charakteryzują się nią
przede wszystkim potomkowie Bogów. Z mitów greckich dowiadujemy się o córze
Gai i Uranosa, pięknej, mądrej i obdarzonej nieprzeciętną pamięcią Mnemozynie. Ale
i o dziewięciu Muzach (opiekunkach poezji miłosnej i epickiej, muzyki, tańca, komedii
i tragedii, pieśni, historii i astronomii) słynących z wiedzy i kreatywności. Mądrości
zapewne odziedziczonej po utalentowanych rodzicach - Mnemozynie i Zeusie.
Z tego punktu widzenia określenie "dziecko Bogów" bardzo pasuje do słynnego
kompozytora Amadeusza Mozarta. Powszechnie uważa się, że jemu talent spadł
z nieba. Dowodem na to są komponowane przez niego z absolutną łatwością, jedno za
drugim, same arcydzieła, mimo, że nigdy nie przestąpił progu szkoły muzycznej.
Samoistny talent nie podbudowany pracą - to [...]
|
|
|
|
Z PRASY ZAGRANICZNEJ
|
|
Normalizacja - potężna dźwignia gospodarcza
(O. Peyrat, Standardization. A powerful economic lever, ISO Focus+,
s. 17 - 19)
Wskazanie korzyści wynikających ze
stosowania norm od dawna jest jednym
z wiodących zadań jednostek zajmujących
się normalizacją. W ostatnim czasie można
zaobserwować intensyfikację podejmowanych
w tym zakresie działań. Problemowi
temu poświęcony został cały, składający
się z siedmiu artykułów, blok tematyczny
zamieszczonych w czerwcowym wydaniu
miesięcznika "ISO Focus+". Omawiają
one różne aspekty, doświadczania, podejścia związane
z ocenianiem społecznych i ekonomicznych
efektów normalizacji. Za szczególnie ciekawe uznać
należy dwa spośród tych opracowań.
Pierwsze z nich przygotowane zostało przez duet
autorski: Daniele Gerund[...]
|
|
|
|
Zaawansowane procedury realizacji auditów nadzoru i recertyfikacji szj i/lub sz ś
|
|
|
Leszek Krawczyk
|
Organizacja musi zapewnić firmie certyfikacyjnej dostęp
do informacji.Międzynarodowe Forum Akredytacyjne IAF opublikowało
wytyczne dotyczące warunków wdrożenia
zaawansowanych procedur auditów nadzoru
i recertyfikacji ASRP (Advanced Surveillance and
Recertification Procedures) systemów zarządzania
jakością (SZJ) i/lub środowiskowego (SZŚ). Dokument
obowiązuje te firmy certyfikujące i organizacje
certyfikowane, które wzajemnie uzgodniły taki sposób
realizacji auditów - w celu zwiększenia ich wartości
dodanej. Przeprowadzanie auditów wg metody
ASRP wymaga spełnienia niżej opisanych warunków
oraz uzyskania zgody jednostki akredytującej.
Podstawowe założenia zaawansowanej procedury
auditów nadzoru i recertyfikacji
Celem procedury jest umożliwienie realizacji
bardziej skutecznych i efektywnych auditów
zewnętrznych dla autonomicznych lub zintegrowanych
SZJ i SZŚ. Sposób realizacji tego typu
auditów przez organizacje certyfikujące musi być
spójny z wymaganiami normy ISO 17021 , przy
ustalaniu ewentualnej modyfikacji 3-letniego programu
auditów. Procedura może być stosowana
w na tyle dojrzałych systemach zarządzania, które
są skuteczne w osiąganiu zaplanowanych celów
jakościowych i/lub środowiskowych. Możliwe
jest rozszerzenie zakresu stosowania procedury,
ponieważ "Dokument obowiązkowy IAF dotyczący
zaawansowanych procedur nadzoru i ponownej
certyfikacji" (Wydanie 1 IAF MD 2:2008) podaje
tylko minimalne wymagania dotyczące stosowania
ASRP. Instytucje certyfikujące mogą wprowadzić
bardziej rygorystyczne wymagania, pod
warunkiem że nie ograniczy to w nieuzasadniony
sposób dostępu orga[...]
|
|
|
|
Zasady zarządzania jakością - ISO czy EFQM?
|
|
|
Piotr Rogala
|
Zasady określa się jako prawa rządzące jakimiś
procesami bądź formuły wyjaśniające te prawa . Pełnią
one bardzo ważną rolę przy opisie różnych koncepcji
zarządzania - dopełniając i uszczegółowiając
definicje. Tak też jest w przypadku zarządzania
jakością. Powszechnie przyjmuje się zestaw ośmiu
zasad rządzących tą koncepcją. Warto jednak zwrócić
uwagę na to, że równolegle istnieją dwa takie
zestawy. Pierwszy z nich opracowany został przez
Międzynarodową Organizację Normalizacyjną (ISO).
Jest on zwykle traktowany jako zestaw podstawowy.
Można spotkać się np. z tym, że zasady te odnoszone
są do koncepcji kompleksowego zarządzania jakością
i nazywamy je "8 pryncypialnymi zasadami TQM" .
Drugi z zestawów opracowany został przez EFQM.
Jego popularność jest znacznie mniejsza niż zestawu
opublikowanego przez ISO. Od 2010 r. funkcjonuje
nowa wersja Modelu Doskonałości. Jej pojawieniu
towarzyszył szereg równocześnie przeprowadzonych
zmian. Objęte nimi zostały także zasady doskonałości
. Wydarzenie to stanowi dobrą okazję do tego aby
przyjrzeć się obu zestawom i zastanowić się nad tym
które z nich powinny być uznane za wiodące dla
koncepcji zarządzania jakością.
Zasady zarządzania jakością
Aktualna wersja normy ISO 9000 pochodzi z 2005
roku. Na wstępie tego dokumentu przedstawione
jest (wraz z syntetycznym opisem) osiem zasad
zarządzania jakością. Należą do nich kolejno:
1. Orientacja na klienta. Pozycja organizacji na
rynku zależy od jej klientów i dlatego należy się stahttp://
sjp.pwn.pl
M. Jedliński, Jakość w nowoczesnym zarządzaniu, Zachodniopomorska
Szkoła Biznesu w Szczecinie, Szczecin 2000, s. 63.
P. Rogala, Model Doskonałości - wersja 2010, Problemy Jakości,
2/2010, s. 4-6.
rać jak najpełniej zrozumieć ich obecne i przyszłe
potrzeby oraz podporządkować im działalność.
2. Przywództwo. Kierownictwo organizacji
wypracowuje[...]
|
|
|
|
Twój Profil
Twój koszyk
